MBO adalah proses menyetujui atas tujuan-tujuan dalam suatu organisasi sehingga manajemen dan karyawan setuju dengan tujuan dan memahami sasaran dalam organisasi./ mendukung terciptanya sebuah goal congruence organisasi Istilah "pengelolaan oleh tujuan" populer pertama kali oleh Peter Drucker di 1954 buku 'The Practice of Management'. [1] Tujuan dapat ditetapkan di segala bidang kegiatan (produksi, layanan, penjualan, R & D, sumber daya manusia, keuangan, sistem informasi, dll.) Beberapa tujuan bersama, untuk seluruh departemen atau seluruh perusahaan, yang lain dapat individual. MBO sering dicapai dengan menetapkan target. MBO memperkenalkan kriteria SMART: Tujuan untuk MBO harus SMART (Spesifik, terukur, dapat dicapai, relevan, dan Waktu Tertentu). [2] Dalam beberapa sektor (Kesehatan, Keuangan dll) banyak menambahkan ER membuat Smarter, di mana E R = = Extendable Recorded yang diperlukan untuk membuat tujuan yang relevan dan memantau "mencapai rasio" dalam cara yang objektif. Membayar insentif (bonus) sering dihubungkan dengan hasil dalam mencapai tujuan
Ada beberapa keterbatasan dengan dasar yang diandaikan dampak pengelolaan oleh tujuan, termasuk: 1. lebih menekankan pada pengaturan tujuan melalui suatu rencana kerja sebagai hasil dari driver. 2. pentingnya lingkungan hidup dalam konteks atau tujuan yang ditetapkan. Konteks yang meliputi segala sesuatu dari ketersediaan dan kualitas sumber daya, untuk membeli saudara-in oleh kepemimpinan dan tiang-pemegang.. Sebagai contoh dari pengaruh manajemen-beli sebagai influencer kontekstual, dalam 1991 komprehensif terhadap tiga puluh tahun penelitian mengenai dampak dari Manajemen oleh Tujuan, dan John Robert Rodgers Hunter menyimpulkan bahwa perusahaan-perusahaan yang CEOs menunjukkan komitmen yang tinggi untuk menunjukkan MBO rata-rata 56% yang memperoleh produktivitas[ 3 ] CEOs dengan perusahaan yang rendah menunjukkan komitmen hanya melihat 6% dalam memperoleh produktivitas.
3. Perusahaan dievaluasi oleh karyawan mereka membandingkan mereka dengan "ideal" karyawan. Sifat kajian hanya melihat apa yang harus karyawan, bukan apa yang harus mereka lakukan. 4Tidak alamat pentingnya berhasil merespon hambatan dan kendala yang penting untuk mencapai tujuan. Model tidak cukup dengan menanggulangi hambatan dari:
• Cacat dalam sumber daya, perencanaan dan metodologi,
• , Meningkatnya beban mengelola informasi organisasi tantangan,
• Dampak lingkungan yang berubah cepat, yang dapat mengubah lansekap cukup untuk membuat kemarin tujuan dan rencana aksi yang tidak relevan hingga saat ini. [5]
Bila pendekatan ini adalah tidak benar ditetapkan, disepakati dan dikelola oleh organisasi, di tengah memikirkan diri karyawan, mungkin memicu perilaku yang tidak etis distorting sistem keuangan dan hasil angka palsu untuk mencapai target yang telah ditetapkan dalam jangka pendek, sempit , bawah garis-mode. [6] [ragu-ragu - mendiskusikan] Yang lebih mendasar dan berwibawa kritik berasal dari Walter A. Shewhart / W. Edwards Deming, yang bapak-bapak dari Modern Quality Management, untuk siapa MBO adalah sebaliknya mereka mendirikan Filosofi Penggunaan MBO harus hati-hati aligned dengan budaya organisasi. Meskipun tidak MBO sebagai gaya seperti yang sebelum 'pemberdayaan' iseng-iseng, ia masih memiliki tempat dalam manajemen hari ini. Kuncinya adalah bahwa perbedaan daripada 'menetapkan' tujuan dari sebuah proses riam, tujuan dibahas dan disetujui, berdasarkan gambar yang lebih strategis yang tersedia bagi karyawan. Keterlibatan pegawai di tujuan pengaturan proses dianggap sebagai keuntungan strategis oleh banyak
Management by Objectives (MBO) bergantung pada tujuan yang menentukan untuk setiap karyawan dan kemudian membandingkan performa dan mengarahkan mereka terhadap tujuan yang telah ditetapkan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi oleh deretan tujuan dan sasaran subordinat seluruh organisasi. Idealnya, karyawan mendapatkan masukan kuat untuk mengidentifikas tujuan-tujuan mereka, waktu untuk menyelesaikan baris, dll MBO meliputi pelacakan dan umpan balik yang terus-menerus dalam proses untuk mencapai tujuan. Manajemen oleh Tujuan pertama kali dijelaskan oleh Peter Drucker pada 1954 dalam bukunya 'Praktek Manajemen'. Menurut Drucker manajer harus menghindari 'kegiatan perangkap', maka semakin terlibat dalam kegiatan sehari-hari mereka lupa bahwa tujuan utama atau tujuan . Salah satu konsep MBO adalah bahwa alih-alih hanya beberapa manajer top, semua manajer dari sebuah perusahaan akan berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis, dalam rangka untuk meningkatkan implementability dari rencana. Lain konsep MBO adalah manajer harus melaksanakan berbagai performa sistem, yang dirancang untuk membantu organisasi tinggal di sebelah kanan trek. Jelas, Manajemen oleh Tujuan sehingga dapat dipandang sebagai pendahulu dari Manajemen Berbasis Nilai!
MBO principles are: MBO prinsip adalah:
• Cascading organisasi tujuan dan sasaran,
• Tujuan spesifik untuk setiap anggota,
• Pengambilan keputusan partisipatif,
• Eksplisit jangka waktu, dan
• Evaluasi kinerja dan umpan balik.
Tujuan pengelolaan oleh SMART juga memperkenalkan metode untuk memeriksa keabsahan dari Tujuan, yang harus' SMART ':
• Spesifik
• Diukur
• Dicapai
• Realistis, dan
• Terkait-waktu.
Dalam 90s, Peter Drucker menempatkan kepentingan organisasi ini ke dalam perspektif manajemen metode, ketika ia berkata: "It's just alat lain. Ini bukan yang besar untuk menyembuhkan ketidakefisienan manajemen ... MBO berfungsi jika Anda tahu tujuan, 90% dari Pada saat Anda tidak. "
Senin, 16 Maret 2009
REALISTIC JOB PREVIEW
Realistis Pratinjau Kerja (RJP) adalah metode apapun atau badan usaha yang digunakan untuk membantu calon karyawan mendapatkan gambaran yang seimbang positif dan negatif aspek pekerjaan mereka akan melakukan organisasi dan iklim, sebelum menawarkan sebuah posisi. Hal ini penting terutama dalam industri, industri, seperti layanan di mana manusia banyak orang mungkin tidak mempunyai informasi mengenai tugas-tugas dan tanggung jawab pekerjaan. RJP yang akurat, digabungkan dengan kesempatan untuk calon karyawan untuk memilih untuk tidak pergi lebih lanjut dalam mengejar pekerjaan, dapat mengurangi omset dan mempekerjakan dan biaya pelatihan oleh penyiangan dari orang-orang yang tidak ingin jenis pekerjaan badan
telah menawarkan.
Terdapat beberapa metode untuk melakukan sebuah RJP, masing-masing dengan mereka masing-masing kumpulan manfaat dan kelemahan. cepat memberikan gambaran tentang kemungkinan metode dan pertimbangan ketika mengembangkan dan melaksanakan sebuah RJP. Ingat semua RJPs harus dikembangkan dengan masukan dari staf pendukung yang ada langsung (DSS) (serta Frontline supervisor (FLS), sumber daya manusia (SDM) dan administrator dan lainnya), dan harus menyediakan sebuah preview tugas dan tanggung jawab pekerjaan. Semua RJPs berapapun format perlu menyampaikan konten yang sama. Grafik ini tidak daftar apa yang harus disertakan dalam RJP, hanya metode dan pertimbangan di proses dan metode pelaksanaan sekitar mereka. Badan ini dapat menggunakan grafik untuk memahami apa mungkin metode terbaik berdasarkan anggaran, waktu dan pertimbangan lainnya. Orangtua, konsumen, dan DSPs harus menjadi bagian dari pekerjaan apapun realistis pratinjau. Dengan salah satu dari metode ini, penting bahwa calon pendatang baru diberi tahu bahwa alasan mereka yang berpartisipasi dalam RJP adalah untuk membantu mereka membuat keputusan tentang apakah perusahaan ini dan pekerjaan ini adalah cocok bagi mereka. Hal ini perlu dilakukan sebelum pekerjaan
menawarkan telah dibuat dan harus memberi kesempatan bagi calon karyawan untuk memutuskan bahwa mereka tidak ingin melanjutkan aplikasi proses. Selain itu, lembaga harus mengambil kesempatan untuk mengidentifikasi apa yang membuat mereka unik dan mengapa seseorang harus bekerja untuk mereka daripada yang lain untuk badan.
Realistis Pratinjau Kerja (RJPs) adalah perangkat yang digunakan dalam tahap awal personil seleksi calon pemohon untuk memberikan informasi pada kedua positif dan negatif aspek pekerjaan. Karyawan pertukaran atau psikologis kontrak antara majikan dan karyawan di jantung dari konsep ini. Yang disewa setelah menggunakan RJP, karyawan masuk ke dalam kontrak dengan mata terbuka, sadar tentang apa yang organisasi akan memberikan kepada mereka (membayar, jam, fleksibilitas jadwal, budaya, dll) dan juga agar karyawan mengetahui apa yang akan diharapkan dari mereka (akhir bulan, , interaksi pelanggan, tingkat urgensi, tingkat risiko fisik, dll). Tinggi omset hires baru dapat terjadi ketika mereka secara tdk menyenangkan terkejut oleh satu aspek dari pekerjaan mereka, terutama jika aspek yang sangat penting bagi mereka. Misalnya, jika mereka mengambil pekerjaan dengan pemahaman bahwa mereka tidak akan bekerja pekan, maka akan segera dijadwalkan untuk Sabtu malam, ia percaya undermines dan psikologis adalah kontrak breached. Informasi yang lebih baik kandidat melanjutkan proses aplikasi lebih mungkin cocok dengan posisi, dan mereka yang memilih untuk tidak menyimpan sendiri waktu terus mengejar pekerjaan atau perusahaan yang tidak tepat untuk mereka. Organisasi yang mempekerjakan menghemat waktu pada tes wawancara dan hanya calon yang kuat dengan peluang keberhasilan.
RJPs dapat mengambil bentuk video atau tes singkat. Komponen penting lainnya termasuk: kejujuran dan keterbukaan; ketegasan (sedangkan yang menghindari banjir informasi); perwakilan visual depictions dari lingkungan kerja, sebaiknya dengan karyawan benar-benar melaksanakan tugas umum; testimonial nyata dari karyawan, bukan pelaku. Ideally, Idealnya, informasi RJP harus difokuskan pada hal-hal yang paling ke calon demografis, bagian pekerjaan atau budaya yang berkaitan dengan keterlibatan dan omset.
Menurut penelitian ada empat masalah dan tantangan RJP: 1. Recruiters tidak membagi RJPs selama wawancara. (Rynes, 1991)] 2. sifat "realistis" berbagi informasi yang tidak jelas 3. Tidak menanyakan pertanyaan yang tepat.
Selain ini ada kesempatan untuk realistis Pratinjau pekerjaan menjadi lebih efektif untuk menghilangkan turnovers. Presentasi dan format waktu dari RJP dapat ditingkatkan apakah sebenarnya adalah informasi yang diberikan pada awal atau nanti dalam perekrutan factor.Consequently lebih spesifik topik yang harus dibenahi dan sumber informasi yang digunakan (misalnya pekerjaan berkewajiban versus orang staf sumber daya manusia)
telah menawarkan.
Terdapat beberapa metode untuk melakukan sebuah RJP, masing-masing dengan mereka masing-masing kumpulan manfaat dan kelemahan. cepat memberikan gambaran tentang kemungkinan metode dan pertimbangan ketika mengembangkan dan melaksanakan sebuah RJP. Ingat semua RJPs harus dikembangkan dengan masukan dari staf pendukung yang ada langsung (DSS) (serta Frontline supervisor (FLS), sumber daya manusia (SDM) dan administrator dan lainnya), dan harus menyediakan sebuah preview tugas dan tanggung jawab pekerjaan. Semua RJPs berapapun format perlu menyampaikan konten yang sama. Grafik ini tidak daftar apa yang harus disertakan dalam RJP, hanya metode dan pertimbangan di proses dan metode pelaksanaan sekitar mereka. Badan ini dapat menggunakan grafik untuk memahami apa mungkin metode terbaik berdasarkan anggaran, waktu dan pertimbangan lainnya. Orangtua, konsumen, dan DSPs harus menjadi bagian dari pekerjaan apapun realistis pratinjau. Dengan salah satu dari metode ini, penting bahwa calon pendatang baru diberi tahu bahwa alasan mereka yang berpartisipasi dalam RJP adalah untuk membantu mereka membuat keputusan tentang apakah perusahaan ini dan pekerjaan ini adalah cocok bagi mereka. Hal ini perlu dilakukan sebelum pekerjaan
menawarkan telah dibuat dan harus memberi kesempatan bagi calon karyawan untuk memutuskan bahwa mereka tidak ingin melanjutkan aplikasi proses. Selain itu, lembaga harus mengambil kesempatan untuk mengidentifikasi apa yang membuat mereka unik dan mengapa seseorang harus bekerja untuk mereka daripada yang lain untuk badan.
Realistis Pratinjau Kerja (RJPs) adalah perangkat yang digunakan dalam tahap awal personil seleksi calon pemohon untuk memberikan informasi pada kedua positif dan negatif aspek pekerjaan. Karyawan pertukaran atau psikologis kontrak antara majikan dan karyawan di jantung dari konsep ini. Yang disewa setelah menggunakan RJP, karyawan masuk ke dalam kontrak dengan mata terbuka, sadar tentang apa yang organisasi akan memberikan kepada mereka (membayar, jam, fleksibilitas jadwal, budaya, dll) dan juga agar karyawan mengetahui apa yang akan diharapkan dari mereka (akhir bulan, , interaksi pelanggan, tingkat urgensi, tingkat risiko fisik, dll). Tinggi omset hires baru dapat terjadi ketika mereka secara tdk menyenangkan terkejut oleh satu aspek dari pekerjaan mereka, terutama jika aspek yang sangat penting bagi mereka. Misalnya, jika mereka mengambil pekerjaan dengan pemahaman bahwa mereka tidak akan bekerja pekan, maka akan segera dijadwalkan untuk Sabtu malam, ia percaya undermines dan psikologis adalah kontrak breached. Informasi yang lebih baik kandidat melanjutkan proses aplikasi lebih mungkin cocok dengan posisi, dan mereka yang memilih untuk tidak menyimpan sendiri waktu terus mengejar pekerjaan atau perusahaan yang tidak tepat untuk mereka. Organisasi yang mempekerjakan menghemat waktu pada tes wawancara dan hanya calon yang kuat dengan peluang keberhasilan.
RJPs dapat mengambil bentuk video atau tes singkat. Komponen penting lainnya termasuk: kejujuran dan keterbukaan; ketegasan (sedangkan yang menghindari banjir informasi); perwakilan visual depictions dari lingkungan kerja, sebaiknya dengan karyawan benar-benar melaksanakan tugas umum; testimonial nyata dari karyawan, bukan pelaku. Ideally, Idealnya, informasi RJP harus difokuskan pada hal-hal yang paling ke calon demografis, bagian pekerjaan atau budaya yang berkaitan dengan keterlibatan dan omset.
Menurut penelitian ada empat masalah dan tantangan RJP: 1. Recruiters tidak membagi RJPs selama wawancara. (Rynes, 1991)] 2. sifat "realistis" berbagi informasi yang tidak jelas 3. Tidak menanyakan pertanyaan yang tepat.
Selain ini ada kesempatan untuk realistis Pratinjau pekerjaan menjadi lebih efektif untuk menghilangkan turnovers. Presentasi dan format waktu dari RJP dapat ditingkatkan apakah sebenarnya adalah informasi yang diberikan pada awal atau nanti dalam perekrutan factor.Consequently lebih spesifik topik yang harus dibenahi dan sumber informasi yang digunakan (misalnya pekerjaan berkewajiban versus orang staf sumber daya manusia)
Langganan:
Komentar (Atom)
